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Risorse umane e organizzazione

La macrostruttura organizzativa

 

 

 

Risorse umane

Al 31 Dicembre 2011 i dipendenti del Gruppo Hera sono 6.484 (aziende consolidate), con la seguente ripartizione per qualifica: dirigenti (125), quadri (353), impiegati (3.353), operai (2.653). Tale assetto è stato determinato dai seguenti movimenti: entrate (+148), uscite (-158), variazioni di perimetro (+3*). Si evidenzia inoltre che le assunzioni sono state determinate essenzialmente dal turnover qualitativo con inserimento di personale qualificato; si registra infine un incremento complessivo nel numero di laureati rispetto al 2010: si passa da 1.033 laureati al 31.12.2010 (pari al 16% sul totale dei dipendenti TI), a 1.082 laureati al 31.12.2011 (pari al 17% sul totale dei dipendenti TI).

(*) comprende +1 di Enomondo, +8 di Sadori (Hera Comm Marche) e -6 di Hera Luce (+11 consolidamenti e -17 uscite, legati alla Gara sul territorio di Bologna)

Organizzazione

Il modello Hera si distingue nel panorama delle multiutility per aver realizzato un’integrazione industriale e operativa fondata su di una Holding che attraverso Direzioni Centrali di impostazione, supporto e controllo garantisce una vista integrata di Gruppo e favorisce lo sfruttamento delle sinergie, e attraverso Direzioni Generali e Settori  e strutture di Coordinamento Tecnico Centrali svolge una funzione di indirizzo e coordinamento nei confronti dei business gestiti.

Il modello operativo Hera combina la prospettiva di settore di business con quella di società/unità operativa per consentire:

  • una migliore focalizzazione sugli obiettivi di sviluppo e razionalizzazione;
  • una valorizzazione/concentrazione di asset, competenze e presidi specialistici capaci di assicurare una unitarietà di prospettiva;
  • il conseguimento di un assetto “equilibrato” rispetto ai vincoli normativi su alcune attività (es. unbundling energia);
  • il mantenimento del presidio operativo al territorio di riferimento.

 

Di conseguenza, la Macrostruttura del Gruppo prevede le seguenti caratteristiche:

  • dal Presidente dipendono le Direzioni Centrali Legale e Societario, Servizi e Sistemi Informativi, Relazioni Esterne, la Direzione Investor Relations. Fanno capo inoltre la Direzione Generale Sviluppo e Mercato e Herambiente Spa
  • dall’Amministratore Delegato dipendono le Direzioni Centrali Acquisti e Appalti, Amministrazione, Finanza e Controllo, Personale e Organizzazione, Qualità, Sicurezza e Ambiente e la Direzione Corporate Social Responsibility. Dall’Amministratore Delegato dipende inoltre la Direzione Generale Operations nell’ambito della quale, nel corso del  2011, è stata modificata l’organizzazione di dettaglio della Direzione Settori Operativi dalla quale dipendono il Settore Teleriscaldamento,  il Settore Servizi Tecnici Operations, il Settore Servizi Commerciali Distribuzione, il Coordinamento Tecnico Servizi Ambientali, il Coordinamento Tecnico Reti e Pianificazione, Controllo e Programma degli Adempimenti. Dalla Direzione Generale Operations dipendono inoltre le sette Business Unit Strutture Operative Territoriali e la Direzione Settore Ingegneria Grandi Impianti.
  • al Vice Presidente riporta la Direzione Internal Auditing.

 

Nell’ambito della Direzione Generale Sviluppo e Mercato, in particolare di Hera Comm, sono stati realizzati alcuni cambiamenti organizzativi (con effetti operativi dal primo Gennaio  2012) relativamente alla revisione dell’organizzazione di dettaglio di Marketing e Vendita Indiretta, finalizzata a garantire una maggiore focalizzazione sulle attività di analisi utili per lo sviluppo commerciale, sull’identificazione delle opportunità di mercato e sul supporto alle unità di linea nel raggiungimento degli obiettivi commerciali assegnati.

Con riferimento ad Herambiente Spa, si evidenzia la riallocazione, nel corso del secondo semestre 2011, delle attività di omologa dei rifiuti speciali dalla Direzione Mercato all’interno della struttura Omologhe della Direzione Servizi Operativi, al fine di garantire una maggiore focalizzazione delle attività. È inoltre proseguita l’attività di analisi ed ottimizzazione dei processi anche attraverso l’applicazione della metodologia di Lean Organization; in particolare, è stata completata l’analisi di dettaglio sul processo di omologa con l’obiettivo di ridurre i tempi di attraversamento delle nuove pratiche e migliorare le prestazioni dell’intero processo. Nel secondo semestre del 2011 è stata infine avviata la modifica organizzativa (con effetti operativi dal primo gennaio 2012) relativa al passaggio della filiera Impianti Rifiuti Industriali dalla Direzione Mercato alla Direzione Produzione, e alla costituzione delle funzioni Vendite Small Business e Vendite Business in ambito Direzione Mercato, al fine di garantire un’ulteriore focalizzazione sui processi di gestione operativa degli impianti e sui processi commerciali.

Nell’ambito della Direzione Generale Operations, è stata modificata l’organizzazione di dettaglio della Direzione Settori Operativi dalla quale dipendono il Settore Teleriscaldamento,  il Settore Servizi Tecnici Operations, il Settore Servizi Commerciali Distribuzione, il Coordinamento Tecnico Servizi Ambientali, il Coordinamento Tecnico Reti e Pianificazione, Controllo e Programma degli Adempimenti.  Tali modifiche (con effetti operativi dal primo Dicembre 2011) sono finalizzate a garantire un’ulteriore focalizzazione sui processi di business, una più efficace separazione tra attività di indirizzo e operative e  l’individuazione di riferimenti univoci per ciascun ambito di attività.

Nell’ambito delle singole Business Unit SOT sono stati consolidati i processi inerenti le attività di back office territoriale, anche a supporto  delle strutture centrali di coordinamento nella gestione operativa e specialistica.

Si è concluso, infine, il percorso di accentramento del telecontrollo fluidi come da programmazione di progetto.

Con riferimento alle Direzioni Centrali ed ai relativi processi di governo e di supporto, si rafforza ulteriormente la ricerca del bilanciamento ottimale tra governance di processo ed orientamento al cliente interno, accompagnato da azioni volte alla ricerca di ulteriori livelli di efficienza collegata all’integrazione di processo; in tale percorso si inserisce anche la nuova configurazione organizzativa della Direzione Centrale Legale e Societario.

È stato definitivamente completato il progetto di adeguamento dei sistemi informativi a seguito della trasformazione delle SOT in Strutture Operative (Progetto “DESOT”).

In ambito Amministrazione, Finanza e Controllo è proseguita l’attività di analisi ed ottimizzazione dei processi anche attraverso l’applicazione estesa della metodologia di Lean Organization, con particolare riferimento ad alcuni processi amministrativo-contabili e di gestione del credito; si segnalano, inoltre:

  • a inizio 2011 le nuove configurazioni organizzative della funzione Credit Management e della funzione Finanza, finalizzate a rafforzare ulteriormente il presidio organizzativo della gestione del credito e della finanza di Gruppo;
  • a fine 2011 l’avvio, in ambito Credit Management, del progetto finalizzato all’ottimizzazione del modello di funzionamento del credito a livello di Gruppo.

 

È stato, inoltre, avviato il percorso di analisi ed ottimizzazione dei processi attraverso l’applicazione della metodologia di Lean Organization in due ulteriori ambiti delle Direzioni Centrali, quelli del Payroll e degli Acquisti.

Si segnala, infine, nel primo semestre 2011, in ambito Direzione Centrale Qualità, Sicurezza e Ambiente, la nuova configurazione organizzativa del Coordinamento Servizio Prevenzione e Protezione, con rafforzamento del presidio sul territorio e società controllate, finalizzata a consolidare definitivamente le modifiche organizzative ed il processo di accentramento di fine 2009.

La gestione dell’azienda prevede tre comitati collegiali:

  • Comitato di Gestione: ha il compito di esaminare e condividere le politiche, le strategie e la pianificazione operativa a livello di Gruppo e di favorire l’integrazione tra le varie strutture;
  • Comitato di Direzione: esamina ogni tre mesi l’andamento della gestione e l’avanzamento dei progetti compresi all’interno della balanced scorecard;
  • Comitato di Coordinamento dei Direttori delle SOT: ha il compito di verificare l’andamento dei servizi gestiti sul territorio e di allineare le attività svolte dalle varie strutture territoriali.
 
Allegati